决 胜 工 作 流
                             

                           ——透析梅特勒—托利多公司BPM系统

近来，梅特勒—托利多集团在全球邀请普华永道对自己的内部流程进行审计，作为一个日益受到的重视的市场增长点，梅特勒—托利多（常州）称重系统设备有限公司（以下简称“梅特勒—托利多公司”）自然也在这次内部审计的范围之内。内部审计是对一个公司内部管理和流程规范性的苛刻考评，但是，梅特勒—托利多公司并不担心这次苛刻考评的到来，因为他们已经做好了准备。

随着梅特勒—托利多公司Ultimus BPM（Business Process Management，或企业流程管理，以下简称“BPM”）解决方案的实施，内部审计中可能遇到的很多棘手的问题已经被解决了。在普华永道帮助梅特勒—托利多公司进行正式内部审计之前，梅特勒—托利多集团已经对梅特勒—托利多公司进行过了一次预审，集团对梅特勒—托利多公司实施的BPM 项目非常满意，称赞说，“即便在欧洲，梅特勒—托利多集团的企业流程管理也没有做到这么高的水平。”

梅特勒—托利多公司成立于1987 年，是中国衡器行业第一家中外合资企业。投资方梅特勒—托利多集团，是世界上最大的称重设备及实验室仪器制造商，年营业额达11.5 亿美元。同样，在中国，梅特勒—托利多公司也是占据了超过20%的市场份额，连续12 年成为衡器市场中的领跑者，公司销售额是市场第二名的两倍。为了顺应集团内部发展的需要和国内市场竞争的压力，梅特勒—托利多公司孜孜不倦于先进技术、营销技巧和管理水平的提升，公司把IT 技术的应用提升到战略的高度，认为IT 技术的合理应用是打造管理水平和市场竞争力的基础。

在成功实施ERP、CRM、EHR 等项目之后，梅特勒—托利多公司的业务开始发生变化。为了更快地发展，公司对业务进行横向分拆和纵向整合，将常州公司分拆成两个制造公司，在上海成立梅特勒—托利多仪器（上海）有限公司。分拆业务的目的在于将产品进行细分，每个制造公司负责一类产品的制造。同时，上海的公司也是梅特勒—托利多在中国区的管理总部，主要职能是整合公司的内外部资源，提升公司管理水平。但是一个新的问题开始出现了，公司组织架构的重大变化带来企业流程的重新整合，很多流程从本地处理变成异地处理，其中尤为突出的是审批流程，原本常州公司内部的审批，现在变成在不同公司之间进行审批，审批流程变得冗长和复杂，原先手工纸张审批的方式已经不能满足业务发展的要求。

沈剑军，梅特勒—托利多公司管理信息部负责人。作为梅特勒—托利多公司“元老级”的员工，他参与实施过公司每一个重大的IT 项目，因此，他不仅精通管理软件及其实施，对公司的业务也是非常熟悉。早在2002 年的时候，他已经意识到公司流程已经不能满足公司的发展需求，很多流程亟待重新设计和管理，为了规范、高效地处理公司流程，部署一套能够管理公司业务流程的IT 系统变得非常迫切。光有感觉还不够，这一年，沈剑军领导的IT 部门对公司业务部门进行业务调研，选择跟踪一批具有代表意义的手工纸张单据审批流程，发现一张单据的平均审批时间约为五个工作日左右，不仅业务部门对如此漫长的审批过程难易忍受，公司领导层也对繁复的审批流程头痛不已。手工纸张形式的审批流程已经没有效率优势。2002 年底，在规划2003 年部门工作规划的时候，沈剑军将BPM 项目作为部门的工作重点之一。无巧不成书，梅特勒—托利多公司的CEO 也在年度工作规划中提出，“管理信息部应该着手调研并实施工作流系统（EAdmin），以规范和提高公司的流程管理水平”。由于符合公司各个层面用户的需求，BPM 项目被一锤定音地定为公司信息系统建设的一件大事。

立项后的第一件事就是选型。对IT 部门来说，对管理软件的选型和对供应商的选择一直是个难题。当时BPM 在国内还是一个全新的理念，很多号称能提供BPM 解决方案的供应商都不能不清楚什么是BPM，更别说有多少用户能真正理解BPM 的内涵了。得知梅特勒—托利多公司要实施BPM 项目，很多供应商闻讯而至，经过细致研究，管理信息部发现，很多供应商提供的解决方案其实就是一个办公自动化（OA）产品，在路由判断方面有严重缺陷。沈剑军最终把目光锁定的两三家国外供应商上，他把自己的需求通过邮件发给这几家供应商。很快，有一家供应商做了回复，他们称自己可以帮助梅特勒—托利多公司实施BPM 项目。这家公司正是Ultimus 公司，此时Ultimus 已经在欧美BPM 市场拥有绝对领先优势，是业界公认的BPM 专家。与Ultimus 形成对比的是，另外几家国外公司都没有及时对梅特勒—托利多公司的需求做出反馈。事实证明，选择Ultimus 是一个正确的抉择。

按照梅特勒—托利多公司管理信息部的规划，BPM 系统必须能处理公司E-HR 以外的所有流程，而不是针对不同性质的流程实施不同的系统。Ultimus BPM Suite 正好能满足这个要求，这是因为Ultimus 的产品具有极大的灵活性和开放性，与一般产品化软件相比，Ultimus BPM Suite 是一个开发平台，用户可以结合公司流程的变化，基于这个平台开发不同的应用。这正是梅特勒—托利多公司所需要的。很快，Ultimus
的实施人员进驻梅特勒—托利多公司，开始调研用户需求，设计业务流程，项目紧张有序地实施起来。根据梅特勒—托利多公司管理信息部备案的BPM 一期项目的 “项目进度表”，可以看出Ultimus 执行了非常严格的实施规范，对用户的每一个需求都分流程设计、流程自动化、流程管理、流程优化四个步骤进行实施。严格的实施规范保证了项目的安全性，一期项目中的五个功能模块全部成功上线，实现了手工纸张流程向自动化、无纸化流程的迁移。

只是能实现公司流程向自动化迁移还是远远不够的。Ultimus BPM Suite 是一个开发的平台，可以方便地与用户其他的信息系统进行整合。由于梅特勒—托利多公司的信息系统应用已经非常丰富，除了有ERP和CRM 系统之外，还部署了财务系统、固定资产管理系统、E-HR 系统以及PDM 系统等，BPM 系统涉及公司各个部门的业务，BPM 和公司已有的信息系统数据库进行无缝整合后，最大限度内挖掘了公司流程的效率和连带效应。

从2003 年7 月开始，到九月一期项目实施结束，历时仅两个月。单就公司的一个信息系统而言，两个

月可能很难对公司的管理有明显影响。但实施BPM 的这个两个月对梅特勒—托利多公司来说，却是一次公司流程的变革。根据2003 年上半年的用户调研和需求分析，梅特勒—托利多公司和Ultimus 共同决定在一期项目先对四大重要企业流程进行实施，包括：零星物流采购流程；物料清单（BOM）更改流程；固定资产申请审批和固定资产报废申请审批流程；突发性项目审批流程。

Ø         零星物料采购流程。在梅特勒—托利多公司，物料采购包括两个部分，一部分是生产物料、辅料采购，这部分采购由ERP 系统管理，除生产物料以外的物料称“零星物料”，包括办公用品、工程辅料等。在实施BPM 项目之前，零星物料采购审批都是采用传真件的形式，经常出现单据在审批过程中丢失、审批结果石沉大海的情况。实施BPM 项目之后，审批流程都在Ultimus 系统中进行，每一个审批流程都有案可稽，再也不会出现单据丢失的情况了。

Ø         物料清单（BOM）更改流程。生产物料在进入公司ERP 系统之前，必须编写物料编号。实施BPM 项目之前，生产物料采购实行的是纸张书面申请，生产物料的编号由手工编写，汇集成纸面的物料清单，送由信息管理部专人向ERP 系统中录入。这样的流程非常容易产生申请单据丢失和物料编号出错的情况。BPM 系统彻底扭转了这一状况，物料申请在系统中进行，不会发生信息丢失的情况，物料编号也在BPM 系统中进行，然后导入ERP 系统中，降低了错误编号在ERP 系统中出现的几率。

Ø         固定资产审批和固定资产申请报废流程。BPM 系统整合了公司已有的固定资产管理系统，改变了固定资产管理系统是一个信息孤岛的状况，把固定资产的数据管理和申请审批管理全部整合在信息系统中进行。

Ø         突发性项目审批流程。每年年底，梅特勒—托利多公司财务部门会汇合业务部门需求，对下一年会发生的项目做预算。但实际操作中，会产生一些“预算之外的预算”，也就是突发性项目。在实施BPM 系统之前，对突发性项目预算的处理基本有两种方式，一是把项目A 的预算临时挪借给突发性项目B；二是特事特办，越过公司的财务部门，直接找总经理特批。BPM 系统解决了这个一直困扰公司业务部门的大问题。BPM 系统配合公司的财务系统，设计了突发性项目审批流程，并在系统中实现，既保证了业务的灵活性，又保证了操作突发性项目的规范性。

关于梅特勒—托利多 

梅特勒—托利多公司成立于1987年，是中国衡器行业第一家中外合资企业。投资方梅特勒—托利多集团，是世界上最大的称重设备及实验室仪器制造商，年营业额达11.5亿美元。同样，在中国，梅特勒—托利多公司也是占据了超过20%的市场份额，连续12年成为衡器市场中的领跑者，公司销售额是市场第二名的两倍。为了顺应集团内部发展的需要和国内市场竞争的压力，梅特勒—托利多公司孜孜不倦于先进技术、营销技巧和管理水平的提升，公司把IT技术的应用提升到战略的高度，认为IT技术的合理应用是打造管理水平和市场竞争力的基础。